Der Pfad zum Erfolg

Erfolgspfad zur Brand Excellence
Zwölf Thesen für eine erfolgreiche Markenführung

Welche fundamentalen Regeln bestimmen den Markenerfolg? Roland Berger ging dieser Frage auf Basis von 36 Siegerstorys nach, die mit dem Marken-Award ausgezeichnet wurden.
Die Analyse der Storys lässt erkennen, dass Brand Excellence von drei Bereichen determiniert wird. Als erster Bereich konnten strategische Voraussetzungen einer exzellenten Markenführung identifiziert werden, welche die ersten vier Thesen umfassen. Als zweiter Erfolgsbereich schälte sich die Markensteuerung heraus. Dieser spiegelt sich in den Thesen fünf bis acht wider. Um letztlich zur Brand Excellence zu gelangen, bedarf es einer ganzheitlichen Umsetzung des Marketingmix.

These 1: Eine ganzheitliche Zielgruppenorientierung ist der Nukleus des Markenkerns und der abgeleiteten Markenwerte.

In einer differenzierten Welt mit vielfältigem Produktangebot und zahlreichen Marketingkanälen, müssen Bedürfnisse und Motivation von Konsumenten systematisch und im Einzelnen verstanden werden. Nur so können die Kunden gezielt ins Visier genommen und alle kundengerichteten Aktivitäten der Marke entsprechend ausgerichtet werden. Bei der Beiersdorf AG kommt das tiefgreifende Kunden- und Zielgruppenverständnis in den „Nivea-Häusern“ sichtbar zum Ausdruck und macht den Markenkern erlebbar. Der Kosmetikhersteller reagiert mit dem Angebot auf die verstärkte Nachfrage nach „Kurzzeit-Wellness“ und orientiert sich an den Werten seiner Konsumenten, die nach Ruhe, Sicherheit und Erholung streben.

These 2: Die Differenzierung der Marke wird authentisch erreicht.

Die tatsächliche Ausrichtung der Marke an den Kundenwerten und -bedürfnissen bietet nur dann die Grundlage für einen echten Erfolg, wenn damit auch eine Differenzierung zu den relevanten Wettbewerbern verbunden ist – also ein echter „Brand USP“ gegeben ist. Dieser USP ist von Marke zu Marke unterschiedlich gelagert und basiert bei erfolgreichen Marken auf mehreren Dimensionen.

These 3: Die Markenpositionierung wird inhaltlich und visuell mit hoher zeitlicher Kontinuität umgesetzt.

Beharrlichkeit in der Markenführung zeigt Erfolge: Der Markenwert von Nivea wurde konsequent erhöht. Allein im Jahr 2008 stieg der Markenwert um 24 Prozent, 2009 wurde die Marke zum neunten Mal hintereinander zur „Most Trusted Brand“ gewählt. Auch für Tui zahlt sich eine Markenführung aus, die sich durch eine hohe inhaltliche und visuelle Kontinuität auszeichnet. Dies vor allem wegen der starken Marktpräsenz und dem erstklassigen Image.

These 4: Die Marke wird evolutionär, nicht revolutionär entwickelt und Innovationen werden beständig, aber nur bei Fit zum Markenkern realisiert.

Marken müssen mit der Zeit gehen, also mit ihren Zielgruppen. Aber diese verändern sich auch evolutionär, denn Konsumenten wechseln Grundeinstellungen und Werte selten kurzfristig. Bei dem Spielzeughersteller Lego bildete ein strukturierter sowie internationaler Innovationsprozess die Grundlage für eine Markendehnung. Lego schaffte es, den Eintritt in den Markt für Gesellschaftsspiele überaus erfolgreich umzusetzen und somit die Basis der Geschäftstätigkeit durch die eigenen Kernkompetenzen sinnvoll zu erweitern.

These 5: Markenführung ist Chefsache und nachhaltig in der Organisation sowie in allen Prozessen verankert.

Jede Markenführung kann dauerhaft nur so stark sein, wie ihr dies die eigene Organisation zubilligt. Grundsätzlich muss die Marke dabei zur Chefsache erklärt werden, um in allen wesentlichen Prozessen verankert zu sein. So ist das Markenmanagement direkt am Vorstand, der Marketingleitung oder auch am Markenmanagement angebunden. Entscheidend ist der Einfluss auf die Kernprozesse eines Unternehmens wie Produktentwicklung, Kampagnenentwicklung
oder Mitarbeiterauswahl.

These 6: Markenziele sind ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensziele – überschneidungsfrei und messbar formuliert.

Entscheidend ist die Einbettung der Markenziele in die strategischen und finanziellen Ziele des Unternehmens. Ein möglichst ganzheitliches, in sich konsistentes Zielsystem bietet eine klare Ausrichtung und Orientierung für alle Bereiche des Unternehmens und unterstützt somit auch wesentliche Prozesse und Aktivitäten für den Markenerfolg.

These 7: Markencontrolling ist als kontinuierlicher Prozess und in Form eines mehrdimensionalen Key-Performance-Indicator(KPI)-Systems organisiert.

Nur jene Markenführung, welche kontinuierlich die Entwicklung wesentlicher Marken-Key-Performance-Indikatoren misst, bekommt relevante Hinweise zur weiteren Evolution der Marke und zur Anpassung von Marketingmaßnahmen. Diese Indikatoren können marktforschungsbasierte Kennzahlen (Markenattribute, Einstellungsmerkmale, Conversion Rates usw.) als auch ökonomische Kennzahlen (Marktanteil, Umsatzentwicklung usw.) sein. Entscheidend ist die Ableitung von angemessenen Maßnahmen aus diesen Erkenntnissen.

These 8: Die Marke wird konsistent über alle Marken-Touchpoints und damit mittels der gesamten Bandbreite der Marketingmixinstrumente umgesetzt.

Ziel ist es, den Markenkern zielgerichtet in allen Marketingmixelementen zu transportieren. Nur so entsteht in der Wahrnehmung des Konsumenten ein einheitliches und scharfes Profil der Marke.

These 9: Kommunikationsinstrumente werden nach ihrer Zielgruppenrelevanz (Effektivität) ausgewählt sowie zeitlich und inhaltlich aufeinander abgestimmt (Effizienz).

Prototypisch hierfür sind die Relaunch-Kampagnen von Mast-Jägermeister mit Event-Marketing in Kombination mit Online-Marketing sowie klassischer Werbung mit den kultigen Hirschen „Rudi und Ralph“. Der Aufstieg von Jägermeister von einer deutschen Traditions- zu einer internationalen Kultmarke ist einzig der Kommunikation zuzuschreiben. Der Claim „Achtung, wild“ beherrschte den gesamten Mediamix.

These 10: Das Pricing unterstützt ihre Kernpositionierung und widersteht kurzfristigen Absatzopportunitäten.

Frosch Oase zum Beispiel gelingt es, durch Hervorhebung von Produkteigenschaften wie Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein, den Preis als kaufentscheidendes Kriterium in den Hintergrund zu drängen. Das Unternehmen distanziert sich bewusst vom Preiswettbewerb, indem es die Strategie verfolgt, Umweltschutz erleb- und vermarktbar zu machen. Hierfür werden die Produkte derart gestaltet, dass Konsumenten bereit sind, mehr für das Frosch-Produkt auszugeben.

These 11: Klassische wie innovative Vertriebswege werden nach ihrer Bedeutung für die Zielgruppen aufeinander abgestimmt.

Wie entscheidend das Vertriebskonzept sein kann, zeigt die Marke Em-eukal aus dem Hause Soldan. Die neue Vertriebsstrategie der Marke war explizites Element des Relaunchs. Der Einstieg der „Apotheken-Marke“ in den Vertrieb über den Lebensmitteleinzelhandel und Tankstellen entsprach der Strategie, aus dem Erkältungsbonbon ein Ganzjahresprodukt zu machen und dort verfügbar zu sein, wo der Konsument unterwegs ist.

These 12: Die Marke wirkt von innen nach außen.

Um ein konsistentes Außenbild der Marke zu unterstützen, muss jeder Mitarbeiter ein Markenbotschafter sein. Dies gilt für die Dienstleistungsbranchen noch mehr als für die produzierende Industrie. Um die Markenkultur auf die Mitarbeiter zu übertragen, entwickelte Mobilfunkanbieter O2 das Programm „O2 People Promise“: „Can do-Stories“ im Intranet sowie Anekdoten und Episoden machen die Markenbotschaft greifbar.

Ganzheitlicher Erfolg: Exzellente Markenführung ist niemals alleine das Ergebnis eines Erfolgsfaktors. Vielmehr ist die Orchestrierung und ganzheitliche Steuerung einer Reihe von unterschiedlichen markenspezifischen Kompetenzen erforderlich.

Quelle: Rainer Balensiefer und Dr. André Pohlkamp sind Principal beziehungsweise Senior Consultant von Roland Berger Strategy Consultants.

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