Ja, wie wirken sie denn?

Marketing schafft Werte
Markenkommunikation als kritischer Erfolgsfaktor.

Das Marketing kann nicht in isolierten Renditekennziffern gemessen werden, sondern weist Erfolg auch in nichtfinanziellen Größen aus. Der langfristige Erfolg und der Beitrag zu den Unternehmenszielen lässt sich damit aber kaum exakt der Markenkommunikation zuordnen. „Nicht alles, was messbar ist, ist wichtig. Und nicht alles, was wichtig ist, ist messbar,“ wusste sogar der berühmteste Physiker der Welt, Albert Einstein.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG und das Institut für Marken- und Kommunikationsforschung der EBS Business School haben die aktuelle Praxis der wertorientierten Marketingsteuerung untersucht. Auf Basis der Auskunft von rund 100 Managern in Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen sind die Ergebnisse ernüchternd. In jedem dritten Unternehmen existierten keinerlei Ansätze für eine wertorientierte Marketingsteuerung. Zwei Drittel der Befragten sehen Marketingausgaben, besonders in die Markenkommunikation, zwar immerhin als Investition an, doch fehlt eine regelmäßige Analyse des Wertbeitrags der Marketingmaßnahmen. Es scheitert häufig schon an der Frage der Kennziffer: Sind es reine Absatz- und Umsatzzahlen, ist es die Profitabilität oder Rentabilität oder sind es Markenwerte und Kundenverhalten?

Da der Wertbeitrag jeder Marke letztendlich den langfristigen Unternehmenserhalt sichern soll, müssten somit die Kennziffern diesem Aspekt auch Rechnung tragen. Absatz- und Umsatzzahlen können jedoch auch kurzfristig gepuscht werden, um das, was in der Fabrik produziert wird, auch abzusetzen. Langfristig kann dies allerdings der Marke und somit dem dauerhaften Werterhalt und der Wertsteigerung schaden. Entsprechend sollte sich der Wertbeitrag an dem orientieren, was Wert schafft: der Marke und den Kunden. Der Markenstrategie und -kommunikation kommt so eine extrem hohe Bedeutung zu. Die klassischen 4 P im Marketing – Produkt, Preis, Platz, Promotion – müssen durch ein fünftes P – das Profil – ergänzt werden.

Meist trägt die Marketingabteilung die Verantwortung für das Budget. Das ist insofern überraschend, so die Autoren der Studie, da bei zunehmend vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen der Kampf um die Kunden erst durch geschickte Kommunikationsstrategien und -maßnahmen und den langfristigen Aufbau eines prägnanten Markenimages gewonnen werden kann. Und dies sollte ohne Frage Chefsache sein.

Bedenklich ist in diesem Zusammenhang, dass es in jedem zweiten großen Unternehmen nur einen geringen Austausch zwischen Marketing und Controlling gibt. 35 % der Beteiligten empfinden die Abstimmung als „schwierig“. Als Hauptgrund wird insbesondere eine völlig unterschiedliche Herangehensweise an die Beurteilung des Erfolgs von Marketingmaßnahmen angeführt. An Stelle von Renditekennziffern oder Deckungsbeiträgen werden nichtfinanzielle Größen, wie Imagegewinn oder ein erhöhter Bekanntheitsgrad, als Zielgrößen verwendet. Man spricht also nicht nur in unterschiedlichen Sprachen sondern hat auch noch seine eigene „Währung“. 60 % der befragten Manager bestätigen, dass es keine gemeinsamen Performance-Kennzahlen zwischen Marketing und Controlling gibt.

Das Denken in unterschiedlichen Währungen kann zu erheblichen Missverständnissen und zu Fehlentscheidungen führen: Qualitative Größen wie die Bekanntheit, das Image, die Zufriedenheit und das Vertrauen in Marken gehen quantitativen Größen voraus. Somit reflektieren sich Veränderungen schneller bei qualitativen Größen und erst mit Zeitverzögerung in quantitativen Größen. Andererseits sind aber gerade starke Markenimages robust. Kurzfristaktionen, die dem Markenimage langfristig abträglich sind, wie Verkaufsförderungsaktionen oder ständige Preisnachlässe, schlagen sich demnach nicht unmittelbar bei qualitativen Größen nieder, wohl aber im Absatz.

Nur die Kosten für die Markenkommunikation, nicht Wirkungen werden erfasst.

Entsprechend der hohen Bedeutung von Marken als zentrale Werttreiber überrascht es nicht, dass in den befragten Unternehmen mit einem Anteil von 44 % fast die Hälfte des Marketingbudgets auf die Kommunikation entfällt. Trotz dieses hohen Anteils analysieren nur 23 % der Unternehmen einzelne Kommunikationsmaßnahmen oder Kommunikationskanäle. Die verwendeten Analyseverfahren sind vorwiegend darauf ausgelegt, nur die kurzfristigen Effekte aufzuzeigen. Ein Zusammenhang zu finanzwirtschaftlichen Erfolgsgrößen wird nicht hergestellt.
Was kurzfristig wirkt, kann demnach langfristig Wert vernichten. Es werden für die Marketingsteuerung noch zu wenig Instrumente genutzt, die für die Performancebeurteilung des Marketings unmittelbar geeignet und eine Anbindung an das Controlling prinzipiell ermöglichen würden. Nur 16 % der befragten Unternehmen greifen auf Instrumente zur Messung der Markenstärke zurück und lediglich 12 % analysieren den Marketingwertschöpfungsprozess mit Hilfe des Markentrichters.
Eines wird durch die Umfrageergebnisse ganz deutlich: Die Marketingsteuerung erfolgt in der Regel retrospektiv und nicht zukunftsgerichtet. Zudem ist eine Vielzahl von Instrumenten vorhanden, die man zur wertorientierten Marketingsteuerung einsetzen könnte und unternehmensspezifisch optimieren kann. Unabhängig von der Unternehmensgröße nennen alle Befragten die hohe Komplexität als wesentlichen Hinderungsgrund, eine wertorientierte Marketingsteuerung umzusetzen.

Tatsächlich liegt die Herausforderung aber nicht in der Sammlung einer Fülle von Kennzahlen, sondern in der Transformation der Marketingerfolge in messbares Kundenverhalten. Konnten neue Kunden gewonnen und bestehende gehalten werden? War es möglich, eine Preiserhöhung im Zuge des verbesserten Images bei der relevanten Zielgruppe durchzusetzen? Wurden Marktanteile gegen den nächsten Wettbewerber gewonnen?

Diese und andere Fragen sind auch in die Markenstrategie zu integrieren und in der Markenkommunikation zu beantworten und vor allem auch zu quantifizieren, um ein Bindeglied zwischen der Erfolgsmessung des Controllings und der des Marketings zu schaffen.

Markenkommunikation nach wie vor selten ein Kern der Unternehmensführung.

Die Studie bestätigt die Erkenntnisse, die auch Peakom in einer Untersuchung mit dem Handelsblatt im Jahr 2006 bereits gemacht hat. Ganz offensichtlich besteht bei der wertorientierten Marketingsteuerung noch erheblicher Nachholbedarf. Die entsprechenden Prozesse müssen transparenter gestaltet und institutionalisiert werden. Marketing und Controlling sollten gemeinsam Systeme entwickeln und dabei qualitative und quantitative Größen zu einem integrativen Ganzen mit Aussagekraft zusammenführen. Dem Problem der Komplexität ist Rechnung zu tragen: Weniger ist hier oft mehr. Schließlich müssen die Systeme verständlich und im Alltag der Marken- und Vertriebskommunikation handhabbar bleiben.

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