Stolpersteine aus dem Weg räumen

Stolpersteine bei Veränderungsprozessen
Change Management und die Rolle von Ethik-Standards

Nur sechs von zehn Transformationen von Unternehmen erfüllen die Erwartungen. Häufig sind Fehler beim Change Management die Ursache. Dagmar Untermarzoner, Managementtrainerin am Hernstein – International Management Institute, Österreich, ermittelt die wichtigsten Faktoren für das Scheitern von Veränderungsprozessen und wie diese vermieden werden können (Perspektive Blau, September 2006).

Scheitern ist relativ, so die These von Untermarzoner. Dass nach ersten Fortschritten eine plötzliche Verlangsamung eintrete, sei ein häufiges Phänomen in Veränderungsprozessen. Die vorschnelle Deutung als Scheitern und die oft daraus gezogene Konsequenz mit mehr Druck und Kontrolle zu reagieren, sei dann die Ursache für weitere Stagnation. Weil damit die eigentlich begrenzenden Faktoren nicht geschwächt oder beseitigt würden. Dennoch können Veränderungsprozesse auch wirklich scheitern. Das zentrale Problem liegt häufig in der zu geringen Beteiligung der Betroffenen. In diesem Zusammenhang identifiziert Untermarzoner vier gravierende Managementfehler.

Häufig werden die den Veränderungsprozess begleitenden Lernprogramme für Führungskräfte ohne eine aktive Beteiligung der Eigentümer und der Geschäftsführung durchgeführt. Eine Teilnahme des Top-Managements als Stimme der Anforderungen, als Ansprechpartner und als Weichensteller, ist jedoch gerade bei der Führungskräfteschulung von zentraler Bedeutung. Ansonsten laufen die Trainings Gefahr, zum Auffangbecken für alle ungelösten Steuerungsprobleme zu werden. Die Teilnehmer lernen zwar in dem Seminar, worauf es ankommt, beobachten dann aber, dass das Top-Management oft ganz anders handelt.

„Wie viele Mitarbeiter sollen abgebaut werden?“ Wer kritische Fragen wie diese ausklammert, widersprüchlich oder gar beschönigend falsch beantwortet, leistet dem Veränderungsvorhaben einen Bärendienst. Das Ergebnis ist Enttäuschung. Die Botschaften bahnen sich ohnehin ihren Weg. Auch wenn’s nicht ausgesprochen wird, die Betroffenen merken es. Mitarbeiter wollen wissen, wo die Firma steht und wohin sie will. Ohne Vertrauen und Wertschätzung funktioniert kein Veränderungsprozess.

Teamleiter bemängeln oft, dass sie keinen Überblick über die Gesamtheit eines Veränderungsprozesses hätten und dass sie nicht ausreichend eingebunden wären. Schuld ist eine Kommunikation entlang der Berichtslinien, die es versäumt das gesamte System vernetzt zu informieren. So fehlen den Teamleitern die Informationen, um Mitarbeitern den Sinn der Veränderung überzeugend zu erklären.

Veränderungsmanagement ist mehr als Projektmanagement. Das zeigt sich, wenn Projektmanager zu Veränderungsmanagern gemacht werden. Die Projektmanager stellen gewissenhaft Projektstrukturen auf. Diesen fehlen häufig jedoch
1.) die Abbildung der Machtfelder (formeller und informeller Rollenträger).
2.) Das Fingerspitzengefühl für Verhandlungen zwischen verschiedenen Playern und Bereichen.
Und 3.) entziehen sich damit die Entscheidungsträger, die eigentlich die Funktion des Veränderungsmanagers übernehmen sollten, einer aktiveren Rolle im Veränderungsprozess.

Fazit: Die beschriebenen Faktoren sind eigentlich nicht neu. Dennoch stellt sich die Frage, warum diese „Fehler“ immer wieder gemacht werden? Change-Programme orientieren sich häufig einseitig an Eigentümerinteressen, Shareholder-Value und Produktivitätssteigerung. Vernachlässigt werden dabei emotionale Werte, die Menschen bewegen und Überzeugung in den Wandel entstehen lassen. Erst dadurch handeln Menschen nachhaltig anders. Untermarzoner schlägt daher die Integration von Business-Ethik-Standards vor, die sich am besten anhand von Fragen rund um die Steuerung und Kommunikation entwickeln lassen. Jeder verantwortliche Veränderungsmanager sollte eigentlich solche Ethik Standards für sich selbst aufstellen und danach handeln. Die Selbst-Formulierung von Ethik Standards kann helfen, dass in Veränderungsprozessen bei Verantwortlichen Worte und Taten übereinstimmen. Dass diese Eigenverantwortung bereits funktioniert, ohne in das gesamte Unternehmensgefüge integriert zu sein, ist das bestechende an dieser Theorie.

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