Die Kunden kreuzen alle Kanäle

Die Kunden kreuzen alle Kanäle
Cross Channel Communication für den Vertrieb immer wichtiger

Kunden wechseln immer häufiger zwischen mehreren Informations- und Einkaufskanälen. Der Trend von der kanaltreuen zur multioptionalen Nutzung verändert den Handel und rückt das Cross Channel Management (CCM) und hier besonders die Kommunikation in den Fokus. Die Initiativen von Unternehmen mit mehreren Kanälen gewinnen gegenüber reinen Online-Händlern immer stärker an Bedeutung, weil sie geschickt mehrere Einkaufswelten miteinander vernetzen. Cross Channel Communication verlangt nach einer langfristigen Zielrichtung, welche die Wechselwirkung zwischen den Kanälen für die Vertriebskommunikation berücksichtigt.

Die isolierte Umsatzbetrachtung der einzelnen Kanäle führt dagegen häufig dazu, dass die Wirkung der Kanäle nicht korrekt eingeschätzt wird. So ist z.B. häufig unklar, ob die Umsatzsteigerung des Online-Shops zu einem Wachstum des Unternehmens führt oder zulasten anderer Kanäle erfolgt. Für ein überproportionales Wachstum durch den Online-Shop müssen Unternehmen ein gewisses Maß an Kannibalisierung, also reiner Umsatzverschiebung zwischen den Kanälen, in Kauf nehmen. Neben diesem Konfliktpotenzial kann es aber gelingen, dass 60 bis 70 % der Online-Umsatzentwicklung auf Wettbewerbswachstum und Kundenentwicklung beruhen.

Das 3-Phasen-Modell

Um herauszufinden, wovon der Erfolg im CCM abhängt und was er den Unternehmen bringt, hat die Universität Sankt Gallen 35 im Internet aktive Einzelhändler wie Globetrotter, Weltbild, Lidl und Douglas genauer untersucht. Es zeigte sich, dass eine erfolgreiche Vertriebsstrategie im Internet in drei Schritten abläuft: Homogenisierung, Vernetzung und Differenzierung.

Schritt 1: Homogenisierung
In einem ersten Schritt vereinheitlichen Händler die CCM-Instrumente Sortiment, Service, Preis, Design und Werbung zwischen den einzelnen Vertriebskanälen Filiale, Katalog und Web-Shop. Die Parfümeriekette Douglas hat vor allem Sortiment, Design und Service des Online-Auftritts den Filialen angepasst. Die Image-Bilder im Online-Shop sind die gleichen, die die Kunden bereits von den Produktinseln im Laden gewohnt sind. Auch die Produktanordnung folgt dem gleichen Muster wie in der Filiale. Zudem bietet die Kosmetikkette im Online-Shop ausführliche Produktbeschreibungen als Pendant zur Beratung im stationären Handel. Douglas hebt sich durch die hochwertige Markenpräsentation in der gesamten Channel Communication von den anderen Online-Anbietern ab.

Schritt 2: Vernetzung
Im zweiten Schritt führen die Händler Serviceleistungen ein, mit deren Hilfe die Kunden schnell und einfach zwischen den Vertriebskanälen wechseln können. Zum Beispiel regt Weltbild seine Kunden an, ein Produkt online zu bestellen und in einer beliebigen Filiale abzuholen. Kunden stöbern beim Abholen in der Filiale und die Chance, weitere Produkte zu verkaufen, steigt.

Schritt 3: Differenzierung
In einem dritten Schritt wird der Online-Shop genutzt, um sich durch zusätzliche Sortimente und Serviceangebote gegenüber dem Laden abzugrenzen. Lidl erweiterte sein Angebot für Online-Kunden um Fotos, Versicherungen, Mobiltelefone und Reisen. Tesco und Wal-Mart öffnen sogar die Schnittstellen zu ihrem Online-Shop für zahlreiche externe Anbieter, die auf dieser Plattform zusätzliche Sortimente ausbauen. Ansatzweise verbreiten sich diese Kooperationsformen auch in Deutschland, so bei Otto, der in Kooperation mit Spreadshirt personalisierte T-Shirts verkauft, oder Schlecker, der zusätzlich offene Partnerschaften mit einer Online-Apotheke pflegt. Auf diese Weise kann ein Unternehmen seine Wettbewerbspositionierung um neue Zielgruppen bereichern.

Was die Vielfalt bringt

Die Idealform des Cross Channel Managements wird von den Kunden eher selten wahrgenommen. Nur 5 % der von der Uni Sankt Gallen befragten Kunden gaben an, dass die Händler schon den dritten Schritt der Strategie getan hatten, 20 % sahen die Händler bei Schritt 2 und 11 % bei Schritt 1. Die restlichen Befragten nahmen bei ihren Einkäufen im Netz nur einzelne Fragmente des Cross Channel Managements wahr, etwa nur eine Differenzierung des Angebots, aber keine weitere Abstimmung der Vertriebskanäle. Für die Befragten hatte dies konkrete Auswirkungen auf ihr Einkaufsverhalten.
So können Unternehmen durch die Homogenisierung in Schritt 1 sowohl Marktanteile gegenüber anderen Wettbewerbern gewinnen als auch ihren Markt insgesamt erweitern, weil sie bei ihren Kunden mithilfe des Online-Shops neue Bedürfnisse wecken. Der Umsatzzuwachs durch Marktanteilsgewinne beträgt rund 7 %. Mit 9 % noch stärker fällt das Umsatzwachstum durch Markterweiterung aus. Das liegt daran, dass die Kunden in der Vorkaufphase stark im Internet recherchieren. Bietet ein Unternehmen durch die Homogenisierung des eigenen Angebots selbst diese Informationsmöglichkeit, entstehen weitere Kaufanreize für die Kunden. Oft kommen diese dem Kaufverhalten im Ladengeschäft zugute.
In Schritt 2 ist das Wachstum noch höher, und im dritten Schritt werden die Unternehmen für ihre Investitionen mit einem Umsatzplus von 25 % belohnt. Davon stammen 12 % aus Verkäufen an Kunden, die eigentlich beim Wettbewerber einkaufen wollten und 13 % aus dem Verkauf von Produkten, die die Kunden online nebenbei entdeckt haben.
Demgegenüber entgeht Unternehmen ohne CCM nicht nur zusätzlicher Umsatz, sie verpassen auch Gelegenheiten, ihre Kundenbeziehung zu pflegen. Kunden dieser Händler sind oft enttäuscht, weil die aus dem Laden bekannten Sortiments- und Serviceleistungen im Online-Shop fehlen und sie auch ansonsten keine überzeugenden Angebote finden. Die Folge: Diese Anbieter geraten gegenüber gut koordinierten Cross Channel-Händlern ins Hintertreffen. Diese steigern der Analyse zufolge die Kundenzufriedenheit online um bis zu 42 % und stärken damit ihr Markenprofil um 40 % gegenüber Händlern ohne CCM. Das heißt, durch den Online-Shop nehmen die Kunden das Unternehmen als einzigartig und dynamisch wahr.
Verheerend wirkt es sich aus, wenn Händler ohne aufeinander abgestimmte Vertriebskanäle versuchen, ihre Kunden aktiv zum Kanalwechsel zu bewegen. Ein solcher Aktionismus ist typisch für Unternehmen, in denen eine einzelne Abteilung kurzfristig beschließt, auf den Online-Trend aufzuspringen, ohne dass zuvor die Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen wurden (dazu gehören zum Beispiel Anpassungen bei Organisationsstruktur, Logistik und IT-Systemen).

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